La gestión continua del rendimiento está comenzando a ganar terreno


El mundo de recursos humanos ha estado hablando durante muchos años de que el final de la revisión anual de rendimiento está cerca. De hecho, varias grandes compañías como Microsoft, IBM, GE y Accenture llegaron a los titulares hace unos cuatro años después de declarar que tales evaluaciones no estaban operativas y las rechazaron formalmente.

Tal actitud también parece tener una justificación. Un estudio de EE. UU. basado en las calificaciones de desempeño de 23,000 empleados de 40 compañías no mostró indicios de que este tipo de evaluación anual tuviera algún impacto en las ganancias o pérdidas, o relacionado con el desempeño organizacional.

De hecho, de acuerdo con una investigación realizada por Herman Aguinis, profesor de administración de la Universidad George Washington, y Ernest O'Boyle, profesor asociado de la Kelley School of Business de la Universidad de Indiana, el 1% de los principales empleados conforman una organización en la mayoría de los casos 10% de descuento.

En otras palabras, independientemente de cuánto tiempo pasen los gerentes en la realización de revisiones anuales de desempeño, la gran mayoría de los empleados generalmente competentes pero no excepcionales hacen aproximadamente la misma contribución al desempeño de la compañía. [19659003] Como resultado de este escepticismo, asociado con una insatisfacción generalizada entre empleados, gerentes y profesionales de recursos humanos, con actividades que con demasiada frecuencia fluctúan como ejercicios de boxeo, nació el concepto de gestión continua del desempeño (CPM).

En CPM, los gerentes y empleados, e incluso los equipos o toda la organización, intercambian comentarios durante todo el año en lugar de un evento de comentarios de una sola vez. Pero esto también incluye actividades tales como el establecimiento de objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo, así como contribuciones individuales regulares.

Este enfoque prometió grandes beneficios al hacer que las interacciones entre empleados y ejecutivos sean más relevantes y oportunas, al tiempo que reduce la carga administrativa de los gerentes.

Experiencia del empleado

Como Robert Ordever, director gerente de OC Tanner Europe, que ofrece software y servicios para el reconocimiento y la recompensa de los empleados, señala: "Nuestras investigaciones recientes muestran que el 92% de las personas poseen Describir la experiencia de sus empleados en lugar de su jornada laboral como un hito. La experiencia de los empleados es lo que sucede hoy, y la gestión del rendimiento siempre debe ser parte de ello.

Por ejemplo, si alguien merece elogios o comete un error, tiene sentido tratar con la persona afectada de inmediato o ha pasado el momento. "Una retroalimentación más rápida significa una mejora más rápida, pero también ayuda a humanizar el proceso y construir una conexión 'más humana' entre líderes y empleados", dice Ordever.

A pesar de la promesa de CPM, la aceptación ha sido limitada Hasta ahora, el mercado acaba de comenzar a recuperarse.

De hecho, de acuerdo con HR Consulting, el Informe de Gestión del Desempeño Global de Mercer ha aumentado el número total de organizaciones que aún realizan revisiones anuales en solo un 10% en los últimos seis años 84%, aunque solo el 2% de los encuestados cree que su sistema actual de gestión del rendimiento ofrece un "valor excepcional".

Soporte para la introducción de CPM

¿Por qué es este el caso? – ¿Y podría la introducción de tecnologías apropiadas ayudar a acelerar la introducción de CPM? Según Dunja Wolff, jefe del Equipo de Transformación de Clientes de NGA Human Resources de Digital Transformation, la noción de departamentos de recursos humanos, a pesar de que CPM no se usa ampliamente, es ampliamente considerada.

"Hay una confirmación del hecho de que el enfoque tradicional de rendimiento ya no está actualizado", dice ella. "Pero mientras algunas compañías cambian a CPM y se deshacen de sus calificaciones anuales, muchas todavía no están allí y otras eligen comenzar lentamente agregando una o dos características de retroalimentación además del proceso anual".

Esa forma híbrida de CPM es la más frecuente en la actualidad, agrega Wolff, ya que es menos perturbadora y perturbadora. Por ejemplo, si pasa a un enfoque de CPM puro que ya no tiene evaluaciones anuales, generalmente necesita ajustar los modelos de nómina, posiblemente moviéndolos a un modelo trimestral que pueda cumplir con la resistencia de los equipos de compensación.

Pero también hay otros problemas. "Pasan de una situación en la que las cosas están muy controladas y los roles de los empleados y gerentes están claramente definidos, a una situación en la que las líneas se difuminan más, especialmente si se está dando retroalimentación multidireccional, lo que puede ser un gran desafío para los gerentes Pueden ser problemáticos y pueden necesitar apoyo ", dice Wolff.

Este apoyo no solo incluye el acceso a la tutoría y capacitación adecuadas, sino que también gana tiempo para convencerlos del valor de tal paso, inevitablemente también se siente. Para reducir la resistencia y hacer que esta transición de un enfoque de arriba hacia abajo a un enfoque más orientado al crecimiento y al desarrollo sea más probable, es crucial mantener el patrocinio del liderazgo.

Ordever está de acuerdo. "El departamento de recursos humanos lo está presionando en algunas organizaciones, pero el liderazgo Los empleados a menudo se resisten, y RR.HH. no quiere eliminar la revisión anual de desempeño antes de que pueda ser reemplazada por una adecuada ", dice. "Se trata de promociones, aumentos salariales y disputas, por lo que no desea eliminarlos hasta que el otro tenga razón".

Actualmente hay una serie de sistemas de software independientes e integrados en el mercado que pueden ser respaldados por un cambio a CPM, que permite conversaciones estructuradas y más colaborativas, ya que tanto los gerentes como los empleados tienen acceso al contenido.

Estas aplicaciones de proveedores como Clear Review, BetterWorks y Lattice también facilitan la configuración de puntos de acción y recopilan análisis de datos para identificar áreas de necesidad para adaptar los planes de aprendizaje y desarrollo.

Sin embargo, en última instancia, no se trata tanto de la tecnología en sí como de implementar una cultura corporativa apropiada, que inevitablemente lleva algún tiempo implementarla. Dado que "CPM es un viaje", Wolff cree que puede tomar de dos a tres años para que CPM se implemente e incruste de manera efectiva.

"CPM se introduce típicamente como parte de un cambio cultural más grande o impulsor de CPM. Cambie su actitud y brinde más flexibilidad", dice ella. "Por lo general, no es solo un proceso de recursos humanos o un proyecto de tecnología, sino ambiciones mucho mayores".

MessageBird Hybrid CPM

MessageBird ha llevado a cabo revisiones trimestrales de rendimiento (QPR) y encuestas de pulso regulares en el proceso de evaluación anual. como parte de una oferta para crear una cultura de retroalimentación efectiva.

El proveedor de la plataforma de comunicación creado en 2011 adoptó este enfoque a principios de año, no solo para promover sino también para garantizar la participación de los empleados. Los empleados tienen una idea clara de su propio desempeño y cómo se relacionan con la imagen general de la organización contribuye.

"A medida que aumenta el número de empleados, existe el riesgo de que los gerentes y empleados no tengan suficiente tiempo para comunicarse adecuadamente", dice el Director de Operaciones Mayke Nagtegaal. "Crear una startup es un camino lleno de baches. Por lo tanto, tiene sentido hacer que el proceso de gestión del rendimiento sea lo más fluido posible y crear las condiciones para el éxito temprano ".

Otra razón para este paso fue el apoyo de la compañía en su especificación de trabajo" rápidamente actuar y tomar decisiones rápidamente ", dice ella. Si bien "muchos empleados estaban hambrientos de comentarios", quedó claro que a medida que la empresa crecía, un enfoque de valoración anual por sí solo no podía proporcionar una orientación regular suficiente o "claridad de expectativas".

Como resultado, la introducción de QPR como herramienta para que los gerentes proporcionen comentarios sobre el último trimestre, establezca objetivos individuales para el próximo trimestre y determine qué actividades de desarrollo personal podrían ser necesarias para ayudar. Las evaluaciones de fin de año ahora se centran principalmente en discutir la compensación y las posibles oportunidades profesionales.

"La retroalimentación no debería ser una sorpresa. Si está en el nivel correcto con su personal y los comentarios trimestrales están bien documentados, las revisiones anuales deberían ser mucho más fáciles ", dice Nagtegaal.

BambooHR

La Compañía utiliza su sistema BambooHR para permitir, documentar y almacenar datos de evaluaciones trimestrales y anuales a las que pueden acceder tanto empleados como supervisores. También se recomienda que los gerentes mantengan entrevistas individuales semanales o quincenales para tener conversaciones más informales con sus empleados y proporcionar comentarios positivos y negativos.

Sin embargo, estos comentarios no se considerarán una calle de sentido único. Como resultado, se realiza una encuesta anónima de promedio de satisfacción de los empleados todas las semanas utilizando la aplicación Office Vibe, que está integrada con las herramientas de colaboración Slack .

Estas encuestas cubren todas las áreas, desde mejorar el QPR hasta preguntar si los empleados esperan una nueva iniciativa. La retroalimentación entre pares también se ha introducido tanto a nivel de equipo como de empresa.

"Cuando intentas escalar una organización, tienes que escuchar lo bueno, lo malo y lo feo, especialmente de aquellos que no lo hacen. Siéntete cómodo con comentarios directos y abiertos", dice Nagtegaal. aunque también señala que tales ideas no solo necesitan ser notadas e ignoradas.

Sin embargo, esto ya demuestra mejoras en el compromiso de los empleados y los niveles de gerente, ella cree. "Cuando las personas sienten que la compañía está interesada y pueden crecer y aprender, es un gran impulso para que se queden, y para estar en primer lugar", dice ella. "No comenzamos a medir la retención de empleados hasta principios de año, pero ya podemos ver un aumento"



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